يمكن للدعم الذي يقدمه قطاع العمل الخيري أن يتجاوز التمويل التقليدي. فمن خلال تسخير قوة بناء العلاقات، والدعوة لعقد الاجتماعات والفعاليات، وتقديم المساعدة الإدارية أو الفنية، يمكن للمانحين الارتقاء بمساعيهم الخيرية إلى مستويات أكثر تقدماً.

وفي خضم التحوّل العالمي نحو نهج أكثر استراتيجية في العمل الخيري، يستكشف المانحون بشكل متزايد طرقاً مبتكرة لتعزيز دعمهم للشركاء المتلقيين للمنح. وينطوي ذلك على الاستفادة بشكل إبداعي من مختلف مواردهم وقدراتهم، لا سيما سمعتهم وصلاحية الدعوة إلى الاجتماعات، وما هو أبعد من ذلك.

ومن خلال تقديم أشكال مبتكرة من الدعم تتجاوز تقديم المنح بشكله التقليدي، فإن المانحين يتمتعون بالقدرة على تسريع قدرتهم على التأثير بشكل كبير، مما يؤدي إلى تقديم دعم يتسم بمستويات أعلى من الاستراتيجية والإنصاف لكل من الجهات المتلقية للمنح والشركاء والمجتمعات.

وبما أن العمل الخيري قد أصبح أكثر انسجاماً مع الاحتياجات الفريدة للجهات المتلقية للمنح، نقدم فيما بعض السُبل التي يمكنك استكشافها لتقديم الدعم الذي يتجاوز تقديم المساعدة المالية فقط:

1. المساعدة في بناء العلاقات

2. تضخيم التأثير

3. استضافة الاجتماعات

4. التحلي بالشفافية

5. تقديم المساعدة الفنية والمشورة المتعلقة بالإدارة العامة

6. الحفاظ على العلاقات مع المستفيدين السابقين من المنح أو المتقدمين الذين لم يفقوا بطلبات المنح

7. صياغة الطلبات وإجراءات إعداد التقارير لتناسب الجهات المتلقية للمنح

8. الانخراط في الاستثمار المؤثر

وبغض النظر عن الدعم الإضافي أو البديل الذي يتم تقديمه، فمن الضروري إشراك الجهات المتلقية للمنح في قيادة هذه القرارات بحيث يتماشى الدعم مع احتياجاتها. وبعبارة أخرى، لا ينبغي السعي إلى تقديم بدائل للمساعدة المالية إلا عندما يوافق الشركاء أو الجهات المتلقية للمنح على أن هذه الخطوة منطقية من الناحية الاستراتيجية ومن حيث التوقيت.

هذا الدليل عبارة عن فصل من "خارطة طريق العمل الخيري المُعاد تصوره" الذي أعدته منظمة ’روكفلر للاستشارات الخيرية‘. يمكنك الاطلاع على النسخة الكاملة هنا.

3. استضافة الاجتماعات

تمثل الاجتماعات والمؤتمرات وسيلة أخرى تمكّن الممولين من تقديم دعم غير نقدي مؤثر من أجل مساعدة الجهات المتلقية للمنح والمجتمعات التي تتعامل معها. ومن الأمثلة البارزة على ذلك جوائز سكول للابتكار الاجتماعي Skoll Awards for Social Innovation التي تقدمها مؤسسة سكول.

تقوم مؤسسة سكول سنوياً باستضافة حدث دولي لتكريم المبدعين الاجتماعيين الذين يتصدون للأسباب الجذرية للمشاكل المجتمعية من أجل إحداث التغيير الاجتماعي التحويلي. ويحظى هذا الحفل الرفيع المستوى بتغطية إعلامية واسعة النطاق ويستقطب مشاركة العديد من أصحاب المصلحة الرئيسيين في هذا القطاع.

وبالإضافة إلى الدعم المالي، تلعب جوائز سكول دوراً حيوياً في تسليط الضوء على الشركاء المتلقيين للمنح، مما قد يكسبهم التقدير والدعم من الممولين والمتعاونين الآخرين. وكما قالت راشيل فلين، مديرة شؤون تحالفات الممولين لدى مؤسسة سكول ذات مرة لمنظمة ’روكفلر للاستشارات الخيرية‘، فإن الاعتراف بالجهة المتلقية للمنح كأحد الفائزين بجائزة سكول هو بمثابة مؤشر قوي للممولين الآخرين على قدرة هذه المنظمة الشريكة على إحداث تأثير كبير.

وإدراكاً لهذا التأثير، تكرّس مؤسسة سكول جهداً كبيراً في تعريف الممولين الآخرين بالمنظمات الشريكة المتلقية للمنح التي شاركت في الجوائز.

وتتفوق المؤسسات الخيرية التي تتبنى نموذج ’مدير الحملة‘ التشغيلي في الاستفادة من الاجتماعات والاستراتيجيات الأخرى لجمع أصحاب المصلحة معاً وتقديم حلول أكثر تأثيراً.

يمكن لجميع أنواع المؤسسات الخيرية أن تقدم فوائد كبيرة للجهات المتلقية للمنح والمجتمعات التي تخدمها من خلال تنظيم الاجتماعات وذلك من خلال:

• إنشاء مجتمعات الممارسة التي تجتمع لمناقشة قضايا محددة
• تقديم دعم البرمجة للاجتماعات من خلال تحديد موضوعات المناقشة ومجالات النمو والتعاون
• توفير منصات وأماكن للجهود التعاونية واستضافة الفعاليات
• استضافة احتفالات أو منح جوائز تقديراً للمبادرات والممارسات الفعالة
• ضمان أن تعطي الاجتماعات صوتاً لجميع المجتمعات المتضررة من خلال الدعوات وتقديم الدعم المالي (على سبيل المثال، تذاكر الطيران والفنادق وما إلى ذلك)
• دعم التكاليف المرتبطة بالاجتماعات، لاسيما الخدمات اللوجستية المادية والدعوات فضلاً عن التخطيط وغير ذلك
• التعريف بالاجتماعات والأنشطة المتعلقة بالجائزة من خلال الدعاية بهدف رفع مستوى الوعي
• ضمان الإنصاف في إمكانية الوصول إلى الاجتماعات للجهات ذات الموارد الأقل للمساعدة في تعزيز قدراتها
• نشر وتوزيع المعلومات التي تنتج عن الاجتماعات على نطاق واسع

4. التحلي بالشفافية

تعد الشفافية وسيلة أخرى غير تقليدية تمكّن المانحين من مساعدة الجهات المتلقية للمنح والشركاء. واختلال توازن القوى الواضح في العلاقة بين الممول والجهة المتلقية للمنح يظهر أيضاً في السيطرة على المعلومات - أي من يعرف ماذا ومتى وكيف يتم توزيع هذه المعلومات ومن قبل من.

وينطبق هذا بشكل خاص عند النظر في القرارات المتعلقة بصياغة الاستراتيجيات واتخاذ قرارات المنح. ففي الكثير من الأحيان تفتقر الجهات المتلقية للمنح للفهم الكافي لكيفية عمل الممولين. كما يلعب الحصول على معلومات واضحة من الممولين دوراً حاسماً في تمكين الجهات المتلقية للمنح والشركاء الآخرين من تخطيط أنشطتهم وتنفيذها بشكل أفضل، فضلاً عن إدارة للتوقعات بالشكل الصحيح.

يمكن أن يساعد الاشتراك في الأنشطة التالية الجهات المتلقية للمنح وغيرها في إحداث التغيير المنشود:

• جعل رسالتك ورؤيتك وقيمك واستراتيجيتك متاحة بسهولة لأكبر عدد ممكن من الجمهور مثل نشرها على الموقع الإلكتروني
• توضيح الجداول الزمنية لتقديم طلبات التمويل، واتخاذ قرارات التمويل، وصرف الأموال، وغيرها من التواريخ المهمة
• ضمان سهولة الوصول إلى المعلومات حول حافظة الجهات المتلقية للمنح الرئيسية والفرعية وتأثير البرنامج والدروس المستفادة
• توضيح الميزانية العامة وشروط المنحة لجميع البرامج
• مشاركة المعايير الصريحة والضمنية المستخدمة لتحديد ما إذا كان سيتم تقديم الدعم أو تجديده
• تقديم إيضاحات لأسباب منح التمويل أو رفضه أو إنهائه

5. تقديم المساعدة الفنية والمشورة المتعلقة بالإدارة العامة

تفتقر العديد من المنظمات الممولة من الأعمال الخيرية إلى الموارد الفنية الكافية والأنظمة والأدوات والخبرات اللازمة لإدارة المشاريع أو البرامج بشكل فعال.

وعلى العكس من ذلك، هناك ممولون يتمتعون بالمهارات ولديهم المعرفة اللازمة لمساعدة هذه الجهات في الحصول على المساعدة أو بناء هذه الموارد. وغالباً ما يلعب نموذجا ’وكالة المواهب‘ و’باني الميدان‘ دوراً حاسماً في تقديم هذا الدعم.

مع ذلك، من الضروري تجنب عقدة "المنقذ" والأخذ في الاعتبار ديناميات القوى عند تقديم المساعدة.

بعض الطرق التي يمكن للممولين الذين يملكون الموارد ذات الصلة تقديم المساعدة:

• توفير الخبرات في مجالات الاتصال أو التسويق أو الموارد البشرية أو التمويل أو التكنولوجيا
• الحصول على مقعد واحد (أو أكثر) في مجلس الإدارة، عندما توافق الجهة المتلقية للمنح على ملاءمة العملية والفرد الذي تم اختياره
• مطابقة الجهات المتلقية للمنح مع الأفراد أو المنظمات التي تمتلك الخبرة التي تنقصها

6. صياغة الطلبات وإجراءات إعداد التقارير لتناسب الجهات المستفيدة

يستخدم بعض الممولين إجراءات موحدة لتقديم الطلبات وإعداد التقارير في مختلف برامجهم ومبادراتهم بهدف تبسيط سير العمل. من ناحية أخرى، يفضل آخرون الحصول على معلومات متعمقة، على افتراض أنه كلما زادت متطلبات تقديم الطلبات أو التقارير صرامة، زادت احتمالية اختيار "أفضل" المنظمات لتلقي التمويل أو تجديد الحصول عليه.

وفي حين يجد بعض الممولين أن المعلومات التفصيلية ضرورية لمساعدتهم على اتخاذ قرارات التمويل، يجد العديد من المتقدمين للحصول على المنح أن العملية صعبة ومرهقة. وقد لا تكون المعلومات المطلوبة في الكثير من الأحيان مفيدة، بل في الحقيقة كلما كانت العمليات أبسط، أصبحت أكثر فائدة للممولين والجهات المتلقية للمنح، بشرط أن تكون المعلومات المطلوبة ذات صلة بعملية القرار.

ويتم اعتماد هذا النهج بشكل متزايد من قبل الجهات المانحة، لا سيما تلك التي تركز على الإنصاف أو النمو الاقتصادي أو العدالة الاجتماعية. وتعبر مبادرة ’بروجيكت ستريملاين‘ Project Streamline التابعة لمنظمة ’بيك غرانتميكينغ‘ PEAK Grantmaking عن هذا الهدف بإيجاز بوصف الجهود التي تقوم بها بأنها تهدف إلى "تقليل العبء على المنظمات غير الربحية" وتخصيص "المزيد من الوقت والمال للأنشطة القائمة على المهام".

وهناك العديد من الأمثلة على منظمات شاركت في ممارسات أكثر فائدة لتقديم الطلبات. ومن الأمثلة على ذلك مؤسسة ’نايت‘ Knight Foundation التي تنظم تحدياً فنياً مصمماً لجذب المشاريع الفنية المبتكرة من مجموعة متنوعة جداً من المتقدمين.

ولتسهيل هذه العملية، كان مسؤول البرنامج، آدم غانوزا، مستعداً لمقابلة أي شخص مهتم بالتقدم لتحدي ’نايت أرتس‘ Knight Arts. ويرسل هذا النهج إشارة للمشاركين المحتملين بأن المنظمة ترحب بأي شخص للمشاركة، كما يعد ذلك وسيلة فعاّلة لتقديم تعليقات بناءة حول عملية تقديم الطلبات.

أما منظمة ’ليفير فور تشينج‘ Lever for Change فتساعد متلقي المنح المحتملين من خلال نشر أسماء المتأهلين للتصفيات النهائية على موقع إلكتروني لإلهام ممولين آخرين على أمل أن يتمكنوا من الحصول على تمويل إضافي. فضلاً عن ذلك، قامت جائزة شيكاغو التي تقدمها مؤسسة ’بريتزكر تراوبرت‘ Pritzker Traubert Foundation بتقسيم عملية تقديم الطلبات الخاصة بها إلى مستويات ومن ثم قدمت 100,000 دولار لأفضل ستة متأهلين للتصفيات النهائية بهدف تغطية تكاليف العمل الإضافي اللازم للمرحلة التالية من عملية التقديم والمعلومات.

فيما يلي بعض الممارسات الجيدة التي يمكنك اعتمادها كممول:

• توفير الدعم التشغيلي العام - وهو الجانب الأكثر صعوبة في جمع الأموال - الذي يقلل أيضاً من مستوى التفاصيل في التقارير المطلوبة ويسمح للجهات المتلقية للمنح بالتركيز على إحداث التأثير بدلاً من إعداد التقارير
• متطلبات "الحجم الصحيح" ومستويات الدعم بناءً على عوامل مثل حجم المنحة، وحجم الجهات المحتملة لتلقي المنح وخبراتها ومواردا، فضلاً عن خبرة الممول في العمل معها
• إشراك المجتمعات المحلية والمتلقين المحتملين للمنح وأصحاب المصلحة بشكل هادف في عملية إعداد طلبات التقديم والتقارير.
• مناقشة التقرير أو التقييم مع الجهة المتلقية للمنح بدلاً من مراجعته فقط إلكترونياً أو على الورق، إذ عادة ما تجد الجهات المتلقية للمنح هذا التفاعل مفيداً للغاية.
• التنسيق الرأسي، مثل الجمع بين إعداد التقارير والتجديد.
• السماح لمقدمي الطلبات بتضمين روابط للمواد والموارد الموجودة، مثل صفحات الموقع الإلكتروني الرئيسية، أو النموذج 990 (في الولايات المتحدة)، أو التقارير السنوية، بدلاً من مطالبتهم بتكييف المواد الموجودة لتناسب مع النموذج الخاص بك
• قبول التقارير المقدمة للممولين الآخرين بدلاً من وضع متطلبات مخصصة
• تحديد التوقعات بوضوح، وتقديم الأمثلة، والإشارة إلى حدود الكلمات أو عدد الصفحات لمساعدة الجهات المتلقية للمنح على فهم التفاصيل والصياغة المطلوبة
• تقديم الملاحظات على كل من الطلبات المعتمدة والمرفوضة لتوجيه الجهات المتقدمة للحصول على المنح في الطلبات المستقبلية
• إنشاء فئات أو مجموعات عمل للمتقدمين لمراجعة الطلبات الأخرى في مجالات قضايا مماثلة
• المساعدة في صياغة الطلبات
• تجربة التقارير الشفهية أو المرئية أو الصوتية
• تنفيذ عملية متدرجة لتقديم الطلبات لمساعدة الجهات المتلقية للمنح على بلورة أفكارها ونظرياتها حول التغيير في وقت مبكر، وتقديم منح التخطيط لتلك التي تتقدم إلى مراحل أعلى لتغطية تكاليف هذه العملية التي تتطلب بذل جهود كبيرة

7. الحفاظ على العلاقات مع المستفيدين السابقين من المنح أو المتقدمين الذين لم يفقوا بطلبات المنح

بمجرد انتهاء علاقة التمويل أو علاقة التمويل المحتملة - إما من خلال اكمال العمل المشترك أو عندما لا ينجح طلب الحصول على المنحة، تبقى هناك فرص للتفاعل يمكن للمنظمات الباحثة عن المنح الاستفادة منها.

وبالنسبة للمنظمات التي تتصدى لتحديات مماثلة أو مكملة، من المفيد الحفاظ على العلاقة معها إما من خلال تبادل المعلومات المفيدة أو الاستفادة منها كخبراء لمجموعة جديدة من الجهات المتلقية للمنح.

ويمكن لهذه العلاقة المستمرة، التي لا تتوقف على طلب التمويل، أن تكون مهمة. وتوضح تجربتنا أنه كلما زاد الوعي والمشاركة والتعاون بين أصحاب المصلحة في مجال معين، زاد الابتكار والتأثير في هذا المجال.

ومن المهم أن نلاحظ أن المؤسسات الخيرية لا تحتاج إلى تخصيص موارد كبيرة لجميع العلاقات؛ إذ ينبغي النظر في حالة العلاقة والفائدة التي تعود على القطاع أو المنظمات بشكل فردي.

بضعة طرق منخفضة الموارد لإشراك المنظمات:

• إنشاء قوائم بريدية لتعميم التحديثات بشأن التطورات في مجالات معينة
• إشراك المتلقيين السابقين للمنح كموجهين أو مستشارين أو مقيمين للمتقدمين الجدد
• إجراء مقابلات مع المتقدمين للحصول على آرائهم حول العملية والتأكد من أخذ هذه الآراء في الاعتبار
• دعوة مقدمي الطلبات أو المتلقيين السابقين للمنح للمشاركة في الاجتماعات أو الندوات عبر الإنترنت
• تشجيع المتلقيين للمنح أو المتقدمين السابقين على ترشيح المتلقيين المحتملين، لاسيما في سياق جائزة خيرية، وذلك من أجل توسيع مجموعة المتقدمين لتشمل فئات أكثر تنوعاً
• الاستفادة من المتلقيين السابقين للمنح لإنشاء المجموعات أو القيام بجهود تعاونية من خلال تعريفيهم بالمستفيدين الجدد وفتح قنوات التواصل فيما بينهم

8. تقديم الدعم من خلال الاستثمار المؤثر

يركز هذا الدليل على طرق الدعم والتعاون مع الجهات المتلقية للمنح التي تتجاوز التحويلات المباشرة للأموال. مع ذلك، لن تكون هذه الجهود كاملة دون التطرق لمفهوم الاستثمار المؤثر كوسيلة لتقديم المزيد من الدعم للجهات المتلقية للمنح بما يتجاوز النهج التقليدي لتقديم المنح.

ومع قيام عدد متزايد من الممولين بالبحث عن استراتيجيات للاستفادة من جميع أصولهم لدعم مهامهم ورؤاهم وقيمهم ونظرياتهم للتغيير، يشهد الاستثمار المؤثر الذي تقوم به المؤسسات الخيرية ارتفاعاً ملحوظاً. ويمكن أن يُعزى ذلك جزئياً إلى الإدراك المتزايد بين أولئك الذين يسعون إلى التأثير بشكل إيجابي على المجتمع بأنه يمكنهم استخدام نطاق أوسع من أصولهم لتحقيق أهدافهم المتعلقة بالتأثير الاجتماعي بل وتسريعها.

ويمتد العمل الخيري، الذي يتميز بالاستخدام الطوعي للموارد الخاصة لتحقيق المنفعة العامة، إلى ما أبعد من مجرد التبرع بالأموال. والاستثمار المؤثر، وهو نهج استثماري يهدف إلى توليد فوائد اجتماعية إلى جانب العوائد المالية، مثل الاستثمار في الطاقة المتجددة أو الزراعة المستدامة، يجسد هذا المنظور. كما تكمن أهمية الاستثمار المؤثر بالنسبة لروّاد العطاء في قدرته على تحقيق فائدة كبيرة للجهات المتلقية للمنح.

وفي الواقع، إن المقارنة بين الموارد المخصصة في العادة للتبرعات الخيرية (نحو 5 بالمئة من وقف أي منظمة في الولايات المتحدة) مع الـ 95 بالمئة المتبقية من الأصول المستثمرة عادة لتحقيق النمو تؤكد على ضرورة الاستثمار المؤثر للتصدي للتحديات المستمرة وأوجه عدم المساواة في مجتمعنا.

نتيجة لذلك، يكتسب الاستثمار المؤثر شعبية بين روّاد العطاء بما يتجاوز تقديم المنح التقليدية، وهو أيضاً وسيلة لمواءمة جزء أكبر من الأصول المالية مع الأهداف الخيرية.

كما يتميز الاستثمار ذو التأثير الخيري عن الاستثمارات التقليدية التي تهتم بتحقيق العوائد المالية بأنه يميل إلى اعتماد نهج أكثر صبراً، وتوقعات أقل وجداول زمنية أطول. وحتى لو كانت هناك توقعات بتحقيق عوائد، فإن الاستثمار ذو التأثير الخيري يختلف عن العطاء الخيري بالاستفادة منه في الغالب في المشاريع التي لديها القدرة على توليد الدخل على مدى فترة طويلة.

لماذا علينا أن نتبنى الاستثمار المؤثر

• يمكن إعادة استثمار عوائد الاستثمار بشكل متكرر لمضاعفة التأثير.
• يتيح الاستثمار المؤثر للمانحين قدراً أكبر من الحرية والمرونة لتجربة أساليب جديدة تهدف إلى تحقيق عوائد مالية وتأثير اجتماعي.
• يلجأ إليه المانحون لتنشيط استراتيجيتهم الخيرية أو استكمالها.
• تحدث الكثيرون عن رضاهم الكبير بعد دمج الاستثمار المؤثر في إعادة تصميم نهجهم تجاه التغيير الاجتماعي.

المنح هي وسيلة واحدة فقط لإحداث تأثير. وكما هو موضح في هذا الفصل، تعد المنح إحدى الوسائل التي يلجأ إليها روّاد العطاء والمحسنون لدعم الجهات المتلقية للمنح ومساعدة المجتمعات في تحقيق التغيير نحو الأفضل. مع ذلك، من الضروري إدراك أن الدعم يمتد إلى ما هو أبعد من المساهمات النقدية ويجب توجيهه حسب الاحتياجات ووجهات النظر المحددة للجهات المتلقية لهذه المنح.

كما يتبنى القطاع الخيري الالتزام بالثقة والشفافية لاسيما عند تخصيص فضاء لعمليات صنع القرار الأكثر إنصافاً. ويستلزم ذلك إنشاء قنوات اتصال ثنائية الاتجاه ووضع الشركاء المتلقين للمنح في صميم الجهود التعاونية.

وتوفر هذه الثقة فرصاً أوسع وأكثر عمقاً للشراكة، التي يمكن أن تترجم إلى نتائج أفضل. ومن خلال تنمية شراكات حقيقية وموثوقة، والتطلع إلى المجتمعات للحصول على الحكمة، وتوظيف الممارسات المذكورة أعلاه لدعم الشركاء من الجهات المتلقية للمنح بما يتجاوز تقديم الأموال، يمكننا حقاً تحقيق تغيير تحويلي.